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发布时间:2020年04月05日    点击:[0]人次

明基西门子散伙 董事长李焜耀忆往谈今

明基董事长李焜耀(新浪科技配图/资料图片)

李表示,“以前是压力无穷大,不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼,但休息整理一下,还是可以睁开眼睛继续上路”

维持了不到一年的明基与西门子业务的合并,在2006年年底终于要划上句号。继9月明基西门子在德国宣布破产、11月上海工厂大裁员后,12月14日,北京和上海的研发中心也“不再继续营运”。

12月25日出版的最新一期《财经》杂志,披露了明基董事长李焜耀就上述并购案的专访内容,从中可了解他的这一段心路历程。

《财经》报道称,即使现在,李焜耀仍不认为当初收购西门子业务是轻率之举。“我想没有所谓对与错。我们当初的期望是第一年亏损,第二年打平,第三年赚钱。我们估计第一年的亏损大概是4亿欧元,我们准备了8亿,结果一年就把8亿亏光了。若再继续,我估计需再追加8亿欧元,我们承受不起”,“公司资源无法支撑它继续亏损,我们必须撤退、放弃。”李这样总结他在2006年9月作出破产决定的原因。

“总之,我们当初的想法,是透过亚洲的弹性、速度和我们研发的能量,来把西门子在亚洲制造的比重提高,把整个成本降下来,使之更有竞争力。”李说。

但在外面看到的只是表象。只有在合并之后,明基才理解了西门子的真正问题所在。成本不是转移生产那么简单

,转移生产必须关闭欧洲工厂,“我们要的是一个快速减肥,但当地的主管认为没有办法这么快。很多问题不是企业的问题,而是德国社会制度的问题。”李焜耀称。

举例说,欧洲比较保护劳工,所以对解雇有很多繁琐的规定,难度很高,而且有工会介入。此外,西门子很多员工年资比较深,分布比较广,生产、研发、行销各个领域都有,要裁减必须区别对待。这些讨论耗时很长。按照德国团队的说法,必须拖到明年中,但明基已经等不起。

明基西门子合并后,并未出现预期的品牌走势,反而不断丢失市场份额。李将原因归结为德国研发部门不力,大大拖延了新产品的推出。李解释说,西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多,德国式的训练特别专业、严谨细腻,但也很僵硬;他们经验丰富,但是团队协作,分工太细,一件事需一大堆人才能做成,德国人工作分配的细致超出了明基的想象,“而且每个点几乎都有很多工作被外包出去,一个项目做下来,哪些部分是自己做的,那些是外包的,我们都没办法知道。”李感慨,“外包文化”已经渗透至西门子的每一个细胞。

这与明基的生产逻辑完全不同。“有外包,弹性都在供应商那边。我们认为电子产品更应垂直整合,尽量不要外包才能掌握弹性,比如说今天要什么款式,我们可以随时调整生产线。所以我们公司一直在追求垂直整合,自己控制弹性、速度,才能在市场上灵活抉择。而他们那边就没办法。”李说。

李焜耀告诉《财经》,明基已脱离了“覆顶”之险。明基西门子破产事宜已移交德国法院;目前明基在财务上已与欧洲完全撇清,破产的明基西门子还欠明基逾1亿欧元的货款;明基还打算重新确立遭受重创的业务。

“我相信很快会把公司带到健康的状况。”李表示,“以前是压力无穷大,不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼,但是休息整理一下,还是可以睁开眼睛继续上路。” -

(以上内容详见12月26日出版的2006年第26期《财经》杂志封面文章“明基西门子之殇”)

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